Gewinnmargen in der Gastronomie in Zahlen: warum 3-6% normal sind

Frag einen Banker, warum Restaurants riskant sind, und du bekommst eine Ein-Wort-Antwort: Margen. Ein typisches Restaurant mit Tischservice behält von jedem Euro, der durch die Tür kommt, irgendetwas im niedrigen einstelligen Prozentbereich, und das in einem guten Jahr. Hier ist, wohin der Rest fließt, und warum die Rechnung strukturell knapp ist und nicht einfach schlecht geführt.

Was "Gewinnmarge" hier eigentlich bedeutet

Wenn von der Marge eines Restaurants die Rede ist, meint man fast immer die Nettogewinnmarge, das, was nach allen Kosten übrig bleibt, einschließlich Miete, Nebenkosten, Versicherungen und Schulden des Inhabers. Das unterscheidet sich von der Bruttomarge (Umsatz minus die Kosten der Ware selbst), die beruhigend hoch aussehen kann. Ein Burger, der 3 $ an Zutaten kostet und für 12 $ verkauft wird, hat eine Bruttomarge von rund 75%, und ein Neuling könnte das für die ganze Geschichte halten.

Die Lücke zwischen diesen beiden Zahlen ist das gesamte Restaurantgeschäft. Branchenschätzungen siedeln die Nettomargen im Full-Service üblicherweise im Bereich von 3-6% an, den Quick-Service oft ein paar Punkte höher und außergewöhnlich gut geführte Filialen nahe an den 10%. Behandle alle als breite Bänder, nicht als Versprechen: Sie schwanken stark mit Standort, Konzept und Monat.

Prime Cost: die 60-65%-Regel

Betreiber kreisen um eine einzige kombinierte Kennzahl namens Prime Cost: Wareneinsatz (Speisen und Getränke) plus gesamte Personalkosten (Löhne, Lohnnebenkosten, Sozialleistungen). Es ist der größte und am besten steuerbare Brocken der Gewinn- und Verlustrechnung, und das ungefähre Branchenziel ist, ihn bei oder unter rund 60-65% des Umsatzes zu halten. Liegt er zu lange über 70%, steckt die Filiale meist in Schwierigkeiten.

Der Wareneinsatz

Der Wareneinsatz landet üblicherweise irgendwo im Bereich von 28-35% des Umsatzes, je nach Speisekarte: ein Steakhouse liegt höher, eine Pizzeria oder eine getränkelastige Bar tiefer. Die Zahl bewegt sich ständig mit den Rohstoffpreisen, der Portionsdisziplin, dem Verderb und dem Diebstahl, weshalb Betreiber den Bestand wöchentlich zählen, statt sich auf eine Rezept-Tabelle zu verlassen. Unser Leitfaden zum Wareneinsatz erklärt Schritt für Schritt, wie dieser Prozentsatz berechnet und verteidigt wird.

Die Personalkosten

Das Personal ist die andere Hälfte des Prime Cost und liegt häufig um die 25-35% des Umsatzes, tendenziell höher im Full-Service (wo du Servicekräfte, Abräumer und eine Küchenbrigade bezahlst) und in Hochlohnmärkten. Anders als bei der Ware ist ein großer Teil des Personals halbfix: Du brauchst eine Mindestbesetzung, um die Türen zu öffnen, ob zehn Gäste kommen oder hundert, was genau der Grund ist, warum schwache Schichten so schmerzhaft sind.

Wohin der Rest des Euros fließt

Zieh den Prime Cost ab und du hast schon rund zwei Drittel jedes Euros ausgegeben. Das verbleibende Drittel muss alles andere decken, bevor irgendetwas zum Gewinn wird:

• Occupancy, Miete, Grundsteuern und Umlagen für Gemeinschaftsflächen. Eine weit verbreitete Faustregel hält den Occupancy-Anteil unter rund 10% des Umsatzes; darüber frisst der Mietvertrag das Geschäft still auf.
• Nebenkosten und Betriebsbedarf, Strom, Gas, Wasser, Reinigung, Papierwaren; oft ein paar Prozent des Umsatzes, mehr bei energiehungrigen Küchen.
• Marketing, Gebühren und Verwaltung, Kartengebühren, Provisionen der Lieferplattformen (die bei diesen Bestellungen schmerzhafte 15-30% erreichen können), Buchhaltung, Software, Versicherungen.
• Instandhaltung und Reinvestition, Geräte gehen kaputt, Gasträume nutzen sich ab, und Auffrischungen sind auf lange Sicht nicht optional.

Du gehst nicht an den Gerichten pleite, die du verkaufst. Du gehst an der Miete pleite, die du unterschrieben hast, und am Personal, das du eingeteilt hast.

Warum sich die Segmente unterscheiden

Nicht alle Restaurants kämpfen denselben Kampf. Die strukturellen Unterschiede zwischen den Formaten erklären den größten Teil der Margenspanne:

Full-Service (FSR)

Der Tischservice trägt die schwerste Personallast und den meisten Platz pro Gast, daher laufen Prime Cost und Occupancy beide hoch. Die Margen sind typischerweise die dünnsten der großen Formate, verteidigt durch höhere Rechnungen, den Verkauf von Getränken und Alkohol und eine Atmosphäre, für die Menschen zu zahlen bereit sind.

Quick-Service (QSR)

Begrenzte Speisekarten, Thekenservice und schnell wechselnde Tische bedeuten weniger Personal pro Euro und ein weit höheres Transaktionsvolumen. Das QSR-Modell gewinnt über Durchsatz und Beständigkeit, weshalb sich die berühmtesten Ketten auch geradezu auf Einfachheit versteifen (In-N-Outs winzige Speisekarte ist ebenso sehr eine Margen- wie eine Markenstrategie) und auf Tempo am Schalter.

Fast-Casual

Der Hybrid: bessere Zutaten und eine höhere Rechnung als beim QSR, aber immer noch die Kostenstruktur des Thekenservice. Gut gemacht, kann er gesündere Margen erzielen als der Full-Service und dabei mehr verlangen als Fast Food, weshalb so viele neue Konzepte genau auf diese Spur zielen.

Warum Volumen und Beständigkeit mehr zählen als der Preis

Weil so viele Kosten fix oder halbfix sind, reagiert der Restaurantgewinn außerordentlich empfindlich auf das Umsatzvolumen. Küche, Miete und Mindestbesetzung kosten an einem ruhigen Dienstag und an einem vollen Freitag ungefähr dasselbe, sodass zusätzliche Verkäufe oberhalb der Gewinnschwelle in viel höherem Maße auf das Ergebnis durchschlagen, als die Durchschnittsmarge vermuten lässt.

Das ist die eigentliche Lehre hinter der Ökonomie des Franchising und der großen Ketten: die Unit Economics eines Franchise leben und sterben mit dem wiederholbaren Volumen pro Standort, nicht mit einem cleveren Einzelpreis. Vorhersehbare Nachfrage, schnell wechselnde Tische und eine jeden einzelnen Tag beständige Speisekarte sind es, die aus einem 4%-Konzept ein dauerhaftes machen.

Das Fazit

Dünne Restaurantmargen sind meist kein Zeichen für ein schlecht geführtes Geschäft, sie sind ein Merkmal des Modells. Der Prime Cost nimmt rund zwei Drittel jedes Euros, Occupancy und Gemeinkosten beanspruchen den Großteil des Rests, und der Gewinn ist der schmale Überrest, der erst bei ausreichendem Volumen auftaucht. Die Betreiber, die florieren, sind nicht die, die am meisten verlangen; es sind die, die den Prime Cost in seinem Band halten, das Konzept beständig führen und genug Menschen durch die Tür bringen, damit ein paar Margenpunkte sich summieren. Versteh diese Rechnung, und der Ruf der Branche, schwierig zu sein, sieht nicht länger nach einem Rätsel aus, sondern nach Arithmetik.